他山之石可以攻玉:日本软件业的迷思录

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标题:他山之石可以攻玉:日本软件业的迷思录

日本软件工业为IT服务领域在“软件工厂”工作的、具有适度软件技能的员工创造了“蓝领”职位,这在很大程度上阻碍了创新。如上文所述,软件工厂环境中的驱动力是交付时间、质量和成本目标,这是通过标准化的流程、工具以及模块重用实现的。这种结果虽然带来了重要的好处,但是却植根于日本公司未能成功的将硬件和软件区别对待。日本企业能否更早地认识到这种方法的局限性及其对利用软件创新潜力的限制?目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的叠加。首先是过度叠加,其次是过度定制。

【原编者按:这是2014年两位教授针对“日本IT部门的软件创新越来越落后美国同行”进行了分析,指出了了日本软件工业竞争力的削弱问题,和软件工业发展轨迹。这篇反思对当下中国制造如何发展工业软件大有裨益,南山工业书院特此进行编译,分三次刊发在《知识自动化》上,供国内软件决策者和从业者思考。本文为上篇。感谢美国成本仿真软件公司Apriori柴思敏提供的大量帮助。】

很难想象,在二十年以前,会有人警告美国说,继制造业取得成功之后,日本正在成为世界软件工业的重要一极。人们认为星罗棋布的硅谷小公司在财务资源方面难以跟日本大型高技术综合制造商相匹敌。此外,人们认为日本大公司青睐的“软件工厂”(factory approach)软件开发方法优于美国占主导的“匠心主导”(craft approach)软件开发方法。然而二十年过去,什么也没有发生,日本并没有产生世界级的第三方独立品牌的软件大鳄。

这是一个谜题:制造业以硬件为中心的成功历史以及他们对嵌入式软件发展路径的影响。重要的是,日本的企业、政府和教育事业领导人对日益增长的软件重要性缺乏认识,这一现象应该如何解释?为什么?本文分析了日本软件业的短板。

日本IT业为何不曾崛起

这样的预测,是对日本软件的一次高估。在过去的二十年间,日本IT企业和高技术制造企业,并没有在软件行业实现这样的突破。对于日本这样的国家,作为全球第三大经济体,拥有世界一流的制造业,但软件密集型产品却越来越缺乏全球竞争力,这一现状是如何发生的呢?日本的企业高管、政府官员和教育官员们,恐怕都严重低估了软件对于消费者业务和企业级业务竞争力的重要意义。

经验表明,对于所有的国家和经济体,机构领导者都扮演着十分重要的角色。他们不仅要感知和监测竞争态势,他们还要应对技术变革,积极反应,以避免未来的落伍与失败。实际上,分辨哪些是技术概念炒作,哪些是颠覆性变革的先导开发是很困难的。此外,机构领导者很容易陷入现有的技术愿景中,即使面对现金流下降的现实,这些愿景依然能持续产生积极影响。

1、IT丢掉市场

日本的领导者们在制造硬件方面取得了巨大的成就,这使得他们很难将软件视作对等的合作伙伴,就更别说替代方案了。有一种猜测是:相对日本而言,美国在制造方面的劣势促使美国公司更积极主动地去搜索、感知、监控和利用由软件创造的新机会。

日本的IT公司正在持续丢失主要消费品的全球市场份额。对于智能手机、平板等转型产品,他们不仅未能在全球竞争中胜出,其国内市场也在逐渐沦丧。此外,这类产品正在挤占游戏软件、傻瓜相机乃至单反相机等日本传统成功产品的销售额。

日本电子产品的产量在2000年到2001年间下降了50%,其中大部分都包含嵌入式软件,同期的电子产品出口下降了37%。日本电子公司越来越多地从事中间产品交易,为其他制造商生产零部件。消费电子产品的零件和设备产量从2000年的45%上升至2011年的56%;同期工业零件从8%上升至12%。

问题在于,此类产品利润的大头归于最终销售商,比如苹果和三星。零部件供应商如果不拥有强大的专有技术和核心知识产权,最终可能只分享到碎屑般的利润。

截至2011年12月底,日本电子制造商的总市值比2000年水平减少了一半。相比照的是,东京证券交易所一类大型公司同期仅下跌16%。即使销售保持强劲的公司,其利润率已经低于竞争对手,其中许多在2009年已降至1%~2%的区间。这意味着未来可用于投资的资金相对于国外的竞争对手变得更少。近期疲软的日元可以在多大程度上扭转这一劣势是一个悬而未决的问题。

最近,为了避免逃离消费电子领域的空洞化,日立、东芝和三菱电机已将其业务重心转向能源、运输和公用事业等大型社会基础设施。对于这些项目,上述公司也只是把软件当作将不同项目组合在一起的粘合剂,而不是主要的价值创造者。

然而,拥有强大软件能力的竞争对手如西门子等,通过使用软件驱动前端功能与服务,在这些基础设施市场建立竞争优势也只是时间问题。

IT部门并不仅是电子,也包括信息通信。根据世界银行的数据,IT服务占全球ICT产值的份额从1996年的5%上升至2009年的22%,大部分IT服务产值是由软件贡献的。然而,关于日本未来竞争表现,一个令人不安的预测是,服务在2009年日本ICT出口中占据的份额不足2%。

显然,在从硬件服务到软件服务的转型中,日本已落后,而很大一部分弱势可归结为软件的弱势。

日本ICT服务出口薄弱的另一个因素是:产品定制和系统集成通常是以当地语言基于当地业务实践进行的。由于日本管理界普遍薄弱的英语能力,日本公司在服务出口方面居于劣势是不难理解的。尽管有着规模庞大的软件和信息服务进口,但却缺乏开创性的软件初创企业,实际上缺乏有规模的生机蓬勃的独立软件行业。软件出口规模较小,高水平软件则依赖进口,国内商业套装软件市场虚弱,绝大多数应用程序都是独一无二的定制解决方案。这就是日本软件当前面临的问题。

2、过量的定制软件

2012年,日本信息服务市场86%的软件销售额都来自定制软件,只有14%是来自软件产品。值得注意的是:游戏软件占软件产品总销售额的37%,占软件总销售额的5%。

日本信息服务的市场

尽管如此,作为全球第三大经济体的日本,在软件销售方面仅次于美国,其嵌入式软件能力令人印象深刻。机床、机器人和汽车,是日本世界级品质的嵌入式软件的三大载体。而独立研究机构对日本软件质量与软件生产率做出的排名远在美国之上,令人印象深刻。然而,日本的软件产品与服务,仍然缺乏全球存在感,最主要原因就是横亘在强大的软件开发过程能力与虚弱的产品创新能力之间的巨大鸿沟。Michael Cusumano将这一矛盾称作“日本软件业的迷思”。

美日大学计算机教育的差异

Arora、Branstetter、Drev等人研究了1983-2004年间分别由美国人和日本人申报的在美国登记的专利。专利研究的范围覆盖高技术行业的“非硬件”专利,包括嵌入式应用程序、系统应用程序及企业应用软件。他们发现,美国和日本的专利引用量都在增长,但日本提交的专利从1980年代末就开始少于美国同行,这种差距在1990年代中期之后越来越大。

研究者得出四点结论。第一,随着时间的推移,信息技术发明变得越来越“软件密集”型;第二,美国公司更加积极地将软件发明纳入其产品和服务;第三,相对于日本公司而言,美国公司地IT创新绩效提高主要来自于软件密集型产品;第四,日本IT公司大多分布于软件密集度较低的行业。

研究者为20世纪90年代以来日本IT产业急剧的全球大衰退提供了新的解释。他们讨论了造成日本软件创新短板的两种可能原因,一是人力资源约束,软件知识和技能的供给有限。二是日本公司对软件创新本质的认识不足与反应迟缓。他们的结论是:人力资源约束是造成日本软件创新短板的主要原因。

1、日本在计算机教育的欠缺

Steinmueller认为,美国软件产业优于日本的原因在于美国的先发优势,这是由美国的研发政策以及大学层面计算机科学教育的领先发展推动的,不仅领先于日本,也领先于所有的先进工业国家,其优势延续至今。

【美国五分之一的软件开发者接受过研究生教育,而日本是十分之一。在博士学位方面的差距甚至更大。】

直到最近,大部分的日本工程学博士学位是授予日本公司的在职研究人员。这些“论文博士”的学位由企业人员之前就读的大学授予,通常是在多年的研究与开发工作之后。没有必要的课程活动,只需要提交论文并在知名期刊上发表文章。这些博士学位的持有者几乎没有可能在软件创新的一线工作。除开论文博士之外,计算机科学的大多数博士以及相关学科的工程学博士,追求博士学位的目标就是为了获取教职。在软件相关的私营部门工作的博士数量有限,背后是工业界对日本工程学博士总体上缺乏长期需求,同时也缺少足够数量的软件初创企业。

相对比之下,美国大学培养的博士大部分进入政府和工业部门工作,私营部门的许多新增价值也是由接受过研究生教育的博士和硕士们创造的。1978年到2008年间,美国大约培养了22000名计算机科学与信息技术方面的博士。美国顶尖大学的博士们都接受了异常严格的课程和实训,有很多人都坚持探索,并最终创造并维护着全新的世界。比如说UNIX和关系型数据库,由博士们创办的著名企业包括Adobe、Qualcomm、Google、Sun、Cadence、Synopsys、Vmware、Symantec等。也有一些计算机科学的博士没有创办公司,但为软件创新做出了卓越贡献,比如说Edgah Codd,他在IBM公司工作,通过在关系型数据库方面的开创性工作,为Oracle这样的公司开发商用产品奠定了基础。美国占优势的地方,必有博士们的贡献;但是在日本,就很难列出对等的开创新清单。

2、软件融入日本学科非常之慢

还值得注意的是,最先进的软件只是经历漫长而缓慢的过程才能融入到日本的科学与工程学院。早在20世纪90年代,日本的计算机科学教授就已经意识到日本的计算机科学教育是十分虚弱的。他们的课程升级严重依赖于美国创造的IEEE-CS和ACM标准更新。但是标准更新是十分不及时的,通常会有6年左右的代沟。此外,即使是美国采用的标准也经常过时。这种滞后表明,日本IT教育界对IT技术发生变化的速度以及快速适应这种变化的重要性缺乏足够的认识。

拥有最新知识的教员对于给学生沟通和传达最新的课程至关重要,日本大学在这一方面差距明显。

许多IT知识都是在美国发展起来的,尤其是20世纪80年代PC时代的早期。而在这一时期,日本公司依然迷失方向,却在进行大型机方面的攻关。

错误的聚焦使他们在开发、集成、部署新的软件知识方面依然落后于美国人。对新知识更加开放的初创企业数量不足,导致失去了缩小差距的机会。

1980年代日本大学IT专业的扩张伴随着接受过良好训练的计算机科学和信息工程教员的缺失。为了填充教员职位,许多大学从NEC、Fujitsu、Hitachi、Toshiba这样的大公司雇佣退休的IT高管。这些新获得学者身份的人在20世纪80年代到90年代之间填补了大学教职的缺口。然而,虽然他们在IT业务问题和一些技术问题上拥有实际的经验,大这些经验大多数依托于大型机硬件和软件。在美国,大型机很快就被PC、工作站、不断更新的程序设计语言、联网系统、互联网系统等新事物代替。

大多数来自企业的教员无法向大学生教授最新的软件知识。同样,这样的学者也无法在研究方面做出贡献。然而,来自美国的研究者们却正在改变整个计算机科学领域。这种在知识创新方面的落后使日本及其他国家在软件创新方面进一步落后于美国。

Professor Nobumasa Takahashi,日本信息处理协会的主要成员,分析了日本国立大学的样例。国立大学通常会为所有其他大学新课程的设立提供指导,因此国立大学的样例具有代表性意义。他观察到,日本战后的大学学科结构是在建筑工程、机械、电子和化学领域的持续扩展中塑造的。在许多情况下,新学科是由现有学科推动教育部划拨预算而形成的,因此,新学科在某种程度上很像是原有学科的殖民地。

信息学的新学科,相当于美国的信息科学,包括计算机科学的核心及相关学科的内容,也受到了一些限制。这起源于两种事物发展的意外互动。1991年,教育部事实上放宽了对大学的管制,科学和工程学院在本科的前两年不再被要求提供文科教育。许多理工科院校根据他们的专长,以理工类的课程取而代之。这就造成了大量荣誉的教师,他们不会被解雇,他们需要找到新的岗位。

与此同时,政府考虑到人口出生率的下降,对大学院系的扩张施加了限制,同时也对一些具有战略意义的学科放宽了限制。信息技术专业就是被宽待的专业。然而,许多大学利用这一点,将其他专业缩编裁撤的冗余教员卸载到诸如信息技术这类持续发展的领域,并且很多教师在调到计算机科学相关学科后,仍然在教授他们原专业的课程。

Professor Masato Takeichi发现,在总计2615名日本科学与工程学院的信息科学与技术教员中,其构成比例如下:仅有30%左右的教员是专业的计算机科学或信息科学(应用数学)背景;系统信息、电子信息和情报信息约占45%左右的比例。还有25%是与计算机科学没啥关系的教育学专业。

所以说,虽然已经认识到新学科对日本未来的重要性,并将其定为优先发展学科,但是却忽视了在填补新教员时对新领域的应付而导致了不少人员“掺水”。结果是,新领域反而被无力应对计算机科学的教员们拖了后腿。这意味着很多学生失去了接触先进计算机科学知识的机会。更微妙的是,这使得计算机科学很难被看做是一门新学科。

Baba、Takai和Mizuta观察到计算机科学教育在日本的接受度并不高,大多数的软件从业者是从在职培训中获取他们的职业技能。他们进一步指出

【与美国不同的是,由于大量定制的原因,日本软件行业的知识往往是在本地积累,并局限于公司范围内。】

从经产部下属的信息技术促进局的告诫中不难看出,这些特征至今仍是软件创新的主要障碍。

2013年3月在日本东京大学举行的公共论坛上,日本科学理事会成员木村文彦教授表示,计算机科学仍未被日本大多数利益团体公认为有明确界定的学科。衡量一个新领域融入现有学科体系的一个标准是:现有学科的人原以为新兴学科做出贡献,并赋予新学科更多的合法性。在美国的案例中,理论数学和应用数学在新的计算机科学学科构建过程中扮演了重要角色。数理逻辑、图灵和哥德尔定理、用于芯片设计的布尔代数、用于解方程的数值算法、以及数学中其它类型的问题,都在计算科学作为一个学科的早期发展中起到了强力推动的作用。相比之下,2004年到2007年就任东京大学信息科学与技术研究生院院长的Masato Takeichi教授报告称

【日本的数学家并未像美国同行那样被吸引进新的IT领域。他将此归因于计算机科学在日本被视作一门独立的学科。同样,工程学院的信息工程在日本工程学科体系中也居于较低的层次。】

总体上,大约有63300名美国计算机科学与数学专业的学生被授予学士学位,相对而言,日本的数量是16300名。劳动力方面的差距更大,日本相关方面的人力资源数量是美国的43%,创造的GDP相当于美国的37.5%。

3、软件与电子的对比

在美国顶尖的工程学院,诸如计算机科学之类的学科拥有充分的自主权和强烈的动机自我发展。他们从众多的申请者中选拔学生,经历着急速的增长。各院系被鼓励去去吸纳更多的新一代优秀青年,并利用其增长争取更多的学科资源。

美国经由长期的历史形成的分权教育体系意味着教育主管部门对各院系的事务持有“不干涉”的立场。加州大学伯克利分校的前任工程学院院长David Hodges表示,对于展现出领导力的院系,应给予他们充分的自由。这体现了美国顶尖工程学院快速适应新环境背后蕴含的企业家精神。

类似的适应进程与日本大学的实践形成了鲜明的对比。日本东京大学拥有顶尖的信息通信学科,每个工程专业都有规定数量的本科生配额。这种配额2006年以前由教育部严格控制,2006年之后被下放至院系。工程学院掌握工科生总数的配额,这些配额要分给各专业学科。各学科为了维护本部门利益都寸土不让的去争夺,这严重阻碍了新兴学科的的迅速扩张。这种零和游戏造成的一个后果是新兴学科学员数量的扩张甚至比之前更加保守。

东京大学电子工程专业2012年5月入学人数是150人,而信息通信技术专业的入学人数仅有80人。这跟斯坦福大学的情况完全不同。斯坦福大学每年毕业的电子工程专业的学生是50人左右,数量比较稳定,但计算机科学的学位今年持续增长,2012年达到了250人,是电子工程专业的5倍还多。

日本顶尖大学电子工程与信息技术的学员分布在20年以来保持稳定,但IT和软件在今日已成为全球性的竞争力量。这种学生比例显示教育体系依然在集中支持以硬件为中心的制造。

总体而言,这只是日本教育系统在加强软件教育以适应环境变化方面进展缓慢并持续拖后腿的一个案例。这种情况与人力资源约束关系密切,因为教育体系未能向软件开发者们提供前沿的知识。也说明日本的企业、政府和教育机构的领导者们在认识并应对软件创新重要性提升这一新兴趋势方面的失败。这些事实是阻碍日本软件创新的最直接原因。

劳动力资源并非短缺

2000年左右的时候,日本确实存在着一些劳动力短缺的问题。但是目前从日本软件的总体而言,却已经不是劳动力的问题了,而是没有足够的产品,也没有足够的关注软件产品的专业人士。这些导致了缺乏对优秀软件架构师和设计者的需求,总之导致了缺乏足够的软件创新。

这是一种关于专业技能的人力资源供给约束的观点。美国和日本的经理们可能都在抱怨,他们缺乏对真正顶级人力资源的获取渠道。然而,与此同时,看起来好像是,日本IT部门在软件创新方面的滞后主要源于企业缺乏创建软件新产品的激励或动力。

然而,在过去十年来日本IT产业的学术文章、流行文章和从业者文章中,并没有发现广泛讨论日本软件业遭受严重人力资源约束的迹象。而产业界、政府和学术界的软件领导者,在访谈交流中,也没有人提到软件产业增长或者IT创新受到劳动力短缺的限制。日本信息技术促进局(IPA)每年都会调研IT公司的行政管理者,听取他们对IT劳动力供给充裕程度的看法。选择“大量短缺”的受访者从2007年的28%下降到2009年的5%,然后又逐渐上升到2013年的19%,在这一点上,对于高技能雇员的供给和低技能雇员的供给都是相同的。那怎么解释这一现象呢?最初的下降很可能是因为经济低迷,同时还有过去十年对中国和印度的企业软件与嵌入式软件开发外包的大规模增长,这显著降低了对中低技能软件开发人员的需求。由于日本IPA的数据涵盖了Arora,Branstetter和Drev的专利研究评估的长期阶段,并未显示在IT管理者群体中劳动力短缺存在严重问题,因此有理由认为日本IT产业持续滞后,并非劳动力的短缺。

实际上,导致日本IT产业发展滞后的主要原因,是企业缺少软件/IT产品创新的动力。

要探求软件对整个国家全要素生产率的贡献。Kazuyuki Motohashi在三个选定的阶段将软件对国家全要素生产率的贡献做了分析。在美国,软件对全要素生产率增长的贡献从1960-1995年的3%,上升至1995-2000年的6%,再到2000-2006年的8%。而日本同期软件对全要素生产率的贡献几乎是不存在的,分别是-3%,-1%和1%。两个经济体之间的差异与本文的解释一致,相对于美国,日本IT技术的部署方向存在着巨大的问题。

那么,IT行业为什么会缺乏创新动力?

日本IT投资比例很低

Gartner的数据可印证这一观点。他们调研了2007-2008年间私营企业IT投资在企业年收入中的占比。2007年,日本私营企业IT投资相当于企业年收入的1.03%,而美国的相应数字是4.3%;如果美国公司的IT支出是日本公司的4倍,假设美国公司能够很好地分配他们的IT支出,那么很显然,美国公司更有可能比日本公司实现更多的软件创新。

Gartner的数据可以进一步细分到8个行业。最大的差距来自于制造业。美国的流程型制造行业和离散型制造行业分别将他们企业年收入的3.5%和4.6%投入到IT建设,而日本相对应的数据分别是0.69%和0.75%。

美、日用于IT的投资占全年收入的百分比

日本IT支出占比超过美国的唯一行业是银行/保险/安全行业,日本的数据是5.89%,而美国的数据是5.1%。有一种可能的解释是:日本的银行业仍然十分依赖大型机,软件升级成本高昂,而他们的美国同行早已转到服务器-客户端架构。

也许比IT投资规模更重要的是IT投资的行业分布、投资类型以及投资用途。Gartner的数据反映了IT投资的行业分布。在IT投资的类型方面,日本公司在定制型产品方面投资额较大,并且在硬件方面展示了更强的战略聚焦。在IT投资的用途方面,日本公司更倾向于定制软件来支持他们当前的业务实践,而不是利用IT技术创新去建立新机遇。

日本定制化软件居然占到90%

检视IT投资的构成,比较美国和日本IT投资类型的分布,会更有启发。日本在2000年后表现出对外包的严重依赖,这似乎与文献中强调的日本公司对跨国外包依赖水平较低相反。然而,聚焦于定制的外包主要是交给国内的公司,按照软件开发过程来干。

日本公司内部的自用软件开发占到了20%的比例,加上外包,这两种类型的定制开发占了日本IT投资的90%,商业套装软件只占了10%的比例。这个数据也与前面日本软件产业收入分布相一致。Nobuyuki Yajima,一个资深的日本软件分析师相信,日本的数据从2000年以来就没有太大的变化。虽然他认为日本套装软件的份额大约占到了15%左右,但美国的这一数字是29%。

美国和日本软件投资类型

美国2010年的可比数据分布与日本不同。美国的IT投资在商业套装软件、外包和企业自用软件间的分布相对平衡。美国企业自用软件的投资额接近于日本的两倍(37% vs 20%)。这种差异与20世纪90年代日本大型制造业企业和服务业企业IT能力的逐渐衰退是一致的,这些公司都将IT部门剥离成为子公司,以及越来越依赖于系统集成商。在有些情况下,动机是充分利用新技术和市场机会;但有些公司也使用这些衍生品来削减成本。在当时,日本的高科技公司在全球拥有相当强的竞争力,他们认为成功并不依赖于IT。因此,他们将缩减IT部门当作削减开支的捷径。

显然,IT支出结构会深刻影响IT人力资源的构成。IPA的报告显示,日本大约75%的IT技术雇员是在IT服务公司工作,包括大型的系统集成公司及其通常被称作软件工厂的分包商。在这些公司里,开发出创新型软件产品的机会是十分有限的。这些软件厂商的最优先事项是在成本约束内、在质量合规的前提下对特定客户完成交付。在这种环境下,供应商几乎没有动力使用最新的系统架构提供解决方案,而产品创新总体上是低优先级事项。顶层的集成商拿下项目,层层转包交由各类小公司完成,而集成商完全不参与项目实施,这样的事例并不罕见。

IPA的报告显示,美国的IT雇员分布情况几乎和日本相反,大约只有29%左右的IT技术雇员在IT服务公司工作。报告显示了日美两国软件人才就职部门的差距,也暗示了美国的软件专业人才在更有利于软件创新的岗位上工作。职位种类对软件创新至关重要!

日本竞争方式:硬件优先

日本信息系统用户协会(JUAS)的前任执行董事Yasuhide Hosokawa为日本滞后的IT投资及其相关产出给出了另一种更加温和的解释。出于四个原因,他并不是十分关注日本IT的低投入。首先,他引用数据表明,日本软件开发者的单位成本是美国同行的一半左右;其次,根据METI的数据,日本商用系统的寿命很长,大约是17年左右,他承认美国商业应用的寿命要短得多,但这也显示了美国公司新上任的CIO们或许会采用不必要的新系统以实现自己的目标;再次,他注意到日本公司在过去十年间实现了费用削减,其中一半是将信息系统的功能转移到人员成本较低的子公司;最后,他演示的数据显示,日本IT供应商以低于美国及其他竞争对手的成本提供高质量和高生产率的服务,日本公司从中获益匪浅。

Hosokawa先生的解释表明,日本公司在IT领域选择通过以成本、生产率和质量体现的运营效率竞争,而不是通过创新追求新的收入增长。这是一种典型的日本硬件竞争模式,在过去曾被很多日本制造公司成功应用。在竞争对手迎头赶上之前,这是一种可以与进展缓慢的技术更新相匹配的竞争模式。在技术快速发展的领域,这种竞争模式的局限是显而易见的。在这些领域,客户往往热衷于为高附加值的创新付费,而公司的竞争往往表现为战略竞争。与之前的讨论一致,在创建业务应用系统时,如果采用以运营效率为中心的竞争模式,那么将会严重依赖训练有素的IT专业人员,同时也不会产生对训练有素的软件专业人员的大量需求。

当Hosokawa承认日本商业应用系统的平均寿命是17年时,就很好的揭示了这种以运营效率为中心的竞争模式的局限性。这意味着许多公司在长达17年的时间里放弃了很多本可以有效降低IT投资成本的创新。因为是通过极端的定制引入新的业务系统,因此是十分昂贵的,系统更新换代成本高昂。在做出此类决策时,日本IT决策者们往往会否认公司有机会通过引入新的IT技术提高业务绩效。当然,也不能将美国公司能快速采用新技术,归于新上任CIO为追求政绩而进行不必要的投资。简言之,日本采用当前的信息产业发展模式自然是有其道理,但这也将进一步迟滞日本的软件创新。

风险投资日本只占美国的12%

在这种情况下,研究两个经济体中软件初创公司的不同影响至关重要。对于真正创新的软件,美国大企业严重依赖有能力吸纳最具创造力的顶级人才的初创企业。美国大型上市公司通常不愿意容忍开发颠覆性软件技术失败可能造成的巨大损失。取而代之的,是由风险投资基金来资助这些伴随着风险的新技术。软件公司在美国风险投资中占据很大的份额。

1989年,大约0.4%的日本风险投资投给了软件公司,而同期美国的数据是11%。到2011年,美国的风险投资总额已达到290亿美元,而日本的总和相当于美国的12%。在这一时期,美国软件初创公司获得了风险投资总额的24%,而广义的IT投资占到风险投资总额的57%。对于日本来说,软件公司只占到风险投资对初创公司投资额度的9%。因此,日本用于软件开发的风险投资,不仅占比低,总额也很小。

为检视这种可能性,我们使用Teikoku数据库中关于所有初创企业的年鉴数据。在2005年-2011年符合统计标准的5292家初创公司中,软件公司只占到7%的比例。软件公司数量稀少,既导致了日本软件创新能力的虚弱,也在无形中剥夺了大型技术公司潜在的新产品。

印度外包巨头Infosys Technologies的前首席执行官在2010年估计,日本高达80%的年度IT支出用于维护和运营现有系统,而美国不超过60%。即使这一说法有些夸大其词,也表明日本用于软件创新的资金远少于美国。这些观察结果适用于管理信息系统(MIS)部门的企业和应用软件预算; 嵌入式软件预算和专家通常位于产品开发部门。

系统集成商造成的阻碍

正如图一显示的那样,日本的集成商占据了64%的定制软件销售额。因此,系统集成商与企业客户的关系十分重要。客户由于人力资源单薄的原因往往无法很好的捕获和描述IT需要。更何况,很多人并不了解自己能力虚弱。于是系统集成者在理解和响应他们的需求时面临着很大的困难。这就导致了不匹配。例如,客户可能会说,希望系统集成商帮他们减少库存。然而,这可能并不是他们真正关心的问题。他们真正关心的可能是希望了解到与不同规模的库存相关的风险,以及如何对冲这种风险。客户的IT部门在澄清客户需求方面可能没什么帮助,因为他们主要负责财务IT系统,而对其他部门的活动知之甚少。然而,系统集成商在采取行动时通常必须依从客户的意见,而不是与他们对着来,因为“顾客为王”的心态贯穿于日本的组织文化中。由于企业客户通常并不会认识到他们的能力是不够的,他们可能会要求特定的解决方案,但不知道这些解决方案可能带来的全部后果。只要集成商按照客户说的做,不用其他方案去挑战客户,集成商就能获得利润。此外,高层管理人员往往充分理解IT雇员的不足,这使得他们在面临新的战略性IT机会时,厌恶风险的心理往往会占据上风。

大型公司对集成商的严重依赖,以及企业对IT战略级重要地位认定的缺失,可以从专职CIO认知数量看出来。三菱研究所的软件专家估计,2008年只有30%-40%的日本大型公司拥有全职CIO。在2008年,很难找到年收入超过5亿美元但没有全职CIO的公司。日本信息系统用户协会随后进行的一次调研显示,大约50%以上的日本大公司拥有挂着CIO头衔的员工,但他们投入到IT工作中的时间几乎没有超过10%。

当然,让CIO从事全职的IT工作并不能确保他们在公司里扮演战略性角色。CIO角色的缺失意味着日本公司在IT方面的努力远远不够,而且CIO工作本身也被认为属于非战略性职位。这种情况反映了高级管理人员长期将IT视作成本中心,而不是促进公司增长的支持性战略活动。这就是日本软件创新相对美国十分不足的潜在原因。而IT人力资源供给不足的原因是由机构性质造成的(制度化的)软件专业人才分布不均衡。也就是说,绝大多数日本软件专业人员工作的本质是定制,而不是创造可以卖给横向市场多方用户的产品与服务。

敏捷开发能力不足

另一个判断日本公司缺乏产品导向IT战略的依据是,在美国公司大量使用的敏捷(迭代)开发方法在日本推广时进展缓慢。敏捷开发方法在通过与客户持续协作并接受反馈来满足客户动态需求这一点上十分有价值。正如上文提到,大公司薄弱的IT能力阻碍了他们采用敏捷方法。同样,虽然大公司总是敦促集成商采用敏捷方法,但集成商也反应冷淡,因为作为他们客户的大公司缺乏IT能力。

日本公司在开发与采用最先进的企业软件方面也是行动迟缓,这导致他们无法成为能够迅速抓住战略机遇的柔性企业。从他们进展缓慢步履维艰的ERP软件采用过程就能看出这一点。即使采用了ERP系统,他们也只采用人员、财会等少数典型模块。他们还倾向于实现本部门而非整个企业的优化。因此,他们最终收获到最优的子系统和次优的总体系统。

由于企业软件整合了企业内部信息管理和外部信息管理的功能,所以,从理论上讲,企业软件不但能支持管理使之更高效,此外还具有重要的战略意义。以往的调查显示,美国公司更倾向于使用IT投资追求战略价值,比如赢得新客户、增加销售、支持市场情报等。而日本公司更加注重使用IT投资拓展他们的运营绩效。日本电子信息技术联合会与美国IDC公司日本子公司2013年开展的一项联合调研进一步确认了这一观点。他们对216家美国跨国公司与196家日本跨国公司的高管(不包括IT经理)做了一次网络调查,这些公司涉及到公共和私营部门的方方面面。当被问及对IT投资的期望时,日本大约有48%的人将“用来提高运营效率并降低成本”作为他们的首选,而不到22%的人选择“用来加强产品和服务的开发”。而美国公司有41%的人选择“用来加强产品和服务的开发”,然后29%的人选择“用来革新业务模式”。业务模式革新在日本公司的选择中排名第七,仅占13%。与这些结果一致,75%的美国公司认为IT很重要,20%的美国公司认为重要,而2%的美国公司认为“不好说”。与之相对照的日本公司的数据分别是16%、53%和24%。

从调研中看出,日本公司几乎不可能将IT投资看作是战略性的。这也压缩了他们对高水平软件人才的需求。

尽管电子公司进化成IT公司,但电子工程师思维依然统领高职

我们从Arthur Stinchcombe的开创性贡献中获得启发。他指出,在特定时间和地点建立的组织必须利用现有的社会资源建立自己的社会系统。其中当然包括为实现组织发展和生存所必需的人力资本。他特别指出,一个组织一旦建立起来,往往会保留它建立之初形成的种种特征。组织的关键特征一旦被烙印,组织绩效激励的性质和初始的人力资源特征就往往能够维持下去。

Stinchcombe强调,理解是什么支持这种创始特征长期存在十分重要。答案就存在于,研究者们称之为“组织和技术学习的路径依赖”处。公司早先的组织惯例、规范、企业文化及其历史,往往会在很长一段时期内重复出现,可能会限制公司未来的行为。部分原因是学习契机和激励会在接近之前能力的范围内出现。公司越频繁的使用某项技术,累积在这项技术上的人力和物质沉没成本也就越多。随着时间的推移,如果公司使用某项技术不断获得成功,动态增加的回报会持续巩固这项技术的地位。可以用这种思路来理解“硬件中心”的起源,以及日本的电子高科技公司对既有技术路线的持续坚持。他们的成功在很长一段时间内强化了这些能力。就电子公司而言,电子工程师在这些公司的创立中占据了主导地位。当电子公司进化为IT公司时,这些职位及相关专业依旧占据主导地位。很容易理解,这样的历史会制约这些公司发展软件的努力。

如上所述,技能型人才仍然是软件创新的最关键要素。这些技能型人才的数量、质量和部署是决定性的。索尼(SONY)一直是日本公司“硬件中心”的典型。Walkman体现了SONY的技术能力,这是电子工程的胜利。从那时起,SONY创新的主要部分就是通过创造性的硬件设计,使产品更小、更薄、更轻盈。然而,他们在开发创新应用软件方面一直很弱。SONY前总裁霍华德·斯金格(Howard Stringer)在2006年的一次采访中,揭示了这种弱点的主要根源,以下引用专门针对人力资源部署问题:

【“我们最初并没有将软件工程师带入产品开发。硬件工程师定义并发起新产品的研发,软件工程师在产品定义完成后才参与进来。因为这家公司是终身雇佣的,老员工身居高位,而年轻的软件工程师们大多出于基层,努力向上爬。所以,存在着某种形式的代沟。”】

Stringer解释了日本的软件工程师由于依据年龄和资历排序的晋升系统而较晚地介入产品开发系统。然而,也不仅是因为年长的硬件工程师拥有更高的资历。进一步探索Stringer的分析,可以获知其他要素。现在的高层领导们是在硬件能力对个人职业成功和公司成功至关重要的时候上升到现在的位置上。在这种情况下,高层倾向于将成功与硬件创新绑定在一起,无意识中就会淡化软件和服务导向对增长的贡献。

长期以来的研究表明,经理们总是倾向于将与自己最相像的人提升到他们的队伍中。他们认为这样的人容易沟通、容易理解、值得信任。劳伦·里维拉(Lauren Rivera)最近在一家专业服务公司的招聘研究中指出,评估员通常使用自己的经验作为绩效模型。既然评估员的职业生涯通常是相当成功的,他们通常会认为具有相似工作经验的候选人也会有更高的概率获得职业成功。所以,如果高层经理们出身于硬件工程师,他们也会更倾向于提拔硬件工程师。他们能够理解硬件工程师做了什么,与什么相关,相对应的是,他们很难理解软件工程师生产的“无形”产品。这些要素迟滞了必然会发生的向软件时代的过渡。

领导层对当前现实认识的滞后并不是日本独有的,但可能更加普遍。这是由于迟滞了拥有创新能力年轻员工提升的年资制度,公司在过去取得的基于硬件制造的非凡成就,以及与硬件制造紧密关联的日本管理思想体系。随着老一辈管理层的逐渐退出,事情正在起变化。然而,这种变化的速度是否能适应全球竞争的形势,是值得怀疑的。

日本对造“物”的迷恋,Monozukuri造物精神反而成为阻碍

在20世纪90年代末期,日本IT公司面临着制造能力空洞化和全球市场份额流失的窘境,也遭遇模块化生产模式兴起以及亚洲竞争者的挑战。正是在这样充满不确定和挑战的环境中,日本传统的追求完美的“造物”(Monozukuri)理念被重新唤起。Barry Staw及其同事在他们的经典研究中得出结论,当人或组织受到威胁时,他们往往表现出缺乏适应性。他们倾向于在思想和行为上变得僵化,并且回归到先前已知的行为,而不是创新。

Monozukuri是日本常用的术语,表示日本工人在制作物品时的独特精神。日本评论家经常将日本称为“造物”国家。这个词被唤醒、打磨,用以反映战后日本的核心制造能力。它形容了日本在制造高质量、持续改进、追求完美的精密硬件产品方面的专业能力和实践。在一些人的认识里,Monozukuri被升格为管理科律和国家战略。

1999年,《“造物”核心技术复兴基本法案》正式被颁布。“造物”核心技术被定义为与工业产品的设计、制造和维修相关的技术,由内阁列出清单进一步指定,作为支持制造业发展的共性技术。“造物”核心技术支持的领域中,最值得一提的是提升制造业技工的供给和质量。正是这些技工,是“造物”技术的主要支持者。法案支持的领域还包括研发、产业集聚提升、初创企业、中小企业发展、“造物”学习提升等。新法案出台后,政府各机构更加积极推动“造物”相关的各项活动,朝着使企业重焕生机、经济回归繁荣的目标努力。日本每年都会发布“造物”白皮书,通常被翻译成《制造业白皮书》,专门报道制造业的现状、挑战及政府的应对措施。最重要的是,正如日本的制造业经理们理解的那样,“造物”就是要维持并升级日本的硬件能力。关于“造物”的讨论几乎不会包含软件。即使提到了软件,软件也被视作是硬件能力的功能点,是辅助装置和控制器,而不会被看作是用户价值的驱动。2012年度的白皮书承认了软件创造价值的潜力,但在307页的白皮书中也只用了4页篇幅去描述。2013年依然如此,这是很不正常的。

与之相关的是,日本老牌大企业通过创建新部门和分支机构进入新领域的趋势。新部门和分支机构的员工来自于母公司,他们很可能会延续现有的工作管理和管理实践。这限制了新部门的创新力,更有甚者,凭借其强大的购买力,这些貌似是新实体但骨子里仍然是老企业的企业实体往往会扼杀真正具有创新力的初创企业。按照销售额计算,这些所谓的新实体50多年以来从未跻身过顶尖电子制造商行列。

在美国,成熟的电子公司会逐渐消失,被新的更有活力的公司取代。这些新公司对旧的技术、工作惯例和管理实践既无感情也无利益。在美国2010年排名前21位的电子制造企业中,有8家在1970年还不存在,有6家因为规模太小而无法进入财富500强企业。在所有条件都相同的情况下,日本公司更有可能将原有文化带入新设立的机构,并且更慢地适应现行的实践和惯例。与这种模式一致的是,日本公司在识别并接受尖端软件的重要性和价值方面进展缓慢就不难理解了。相比之下,在美国,传递软件重要性的载体往往是独立的初创公司。这些商业公司体现了最先进的实践、规范和管理,其商业成功凸显了产品和管理实践的力量,感召着其他公司向他们学习。

重硬轻软:硬件工程师升的更快

Mitsuhiro Fukuzawa追溯了理光公司在1987年发布其第一台以硬件(和复印)为中心的数字多用途打印机时所经历的漫长痛苦之旅,其软件在很大程度上被认为是微不足道的。在经历了六代产品架构和150款新机型之后,他们最终在2001年推出了尖端的数字多功能一体机(MFP)。这是第一个拥有软件项目领导者并且以软件定义架构的产品,产品设计的过程是建立在软件工程师和硬件工程师紧密协作的基础上,同时也建立在复印部门和其他部门紧密协作的基础上。如果仅依赖硬件能力,直到1990年代早期才有可能出现这样的产品,可以说这其中的学习过程至少有8年之久。

2001年生产的使用GW软件定义架构的产品,在日本获得了巨大的商业成功。实际上,自2001年以来,包括理光主要产品(如中档多功能一体机)在内的众多数字MFP产品已成功使用GW平台。这表明理光的日本竞争对手,如佳能,在获得高性能数字MFP解决方案方面并不比理光更快或更成功。幸亏竞争对手也没有提前动手,否则理光的产品将面临着巨大的市场份额流失。然而,从外部的视角很难理解,一家大型的尖端硬件制造公司会花费8年之久的时间,才能认识到软件在整个产品设计中的决定性作用并做出行动。需要花费如此之长的时间,才能将所有必须的组织部门和能力结构聚合在一起?

原因很简单,在佳能、理光、东芝这样的日本企业,其组织结构往往是机械工程师、化学工程师在顶层决策位置,而电子工程师、软件工程师位于底层。尽管如此,软件工程师占据了在制造业各行业中广泛存在的嵌入式软件大部分的软件开发成本。在2010年METI的嵌入式产品年度统计中,软件开发成本占项目开发总成本的61%,而硬件开发成本占项目开发总成本的24%。即使是这种情况,尽管软件工程师已占据了产品开发人员的大多数,强烈的政治动因仍然在发挥作用,将软件工程师隔离在主要的决策角色之外,依然维持现有的权力结构。因此,硬件为中心的路线会一直延续下去,而软件的角色仍然被视作功能的辅助和控制器。

直到市场令人信服的证明,传统的解决方案不再起作用,人们的思维才有可能发生改变,而软件工程师的权力才有可能开始上升。理光公司的学习过程之所以漫长,是因为大量计算机科学与相关领域拥有最新软件能力的毕业生进入了那些愿意及早让他们发挥才能的公司。同样,与美国相比,日本的年轻一代在创办公司时,并没有现成的管理实践可以给他们提供指南。这使得日本的初创公司可以较容易地将软件集成进新产品开发过程中,并随后将其作为公司运营地基本模型。如果一家公司直到产品开发过程的后期才引入软件人员,那么就会造成自圆其说式地假象,也就是说软件只能发挥实现工具层面的作用,并没有更大的价值。最近,一项对日本汽车产品的调研也发现,即使在需要机电软件密切配合地车电领域,嵌入式软件工程师的地位和话语权也是相当低的。当嵌入式软件工程师接到任务时,整个产品开发进度往往已经延期了很久,这就对嵌入式软件工程师造成了巨大的工作压力。总之,硬件优先的代价是牺牲了软件创先可能带来的优化。

局外人经常评论日本嵌入式软件的高质量,并认为在嵌入式软件方面日本制造业企业能够体现出巨大的创新能力。在这里,他们将质量与创新混淆了。日本企业确实是优先考虑硬件和软件产品的质量。他们将严格的控制硬件质量的方法用到了软件质量方面。这使得他们专注于消除软件缺陷,即使是在非关键任务系统中也同样如此。然而,这些实践可能对软件并不合适,并且也不一定能起到激励创新的作用,甚至有时候会阻挠创新。这也将延迟产品推向市场的时间。嵌入式软件工程师有可能给出更优化的创新解决方案,他们应该在产品开发的早期阶段就介入进去,与硬件工程师平等、紧密的合作,获得必要的资源和时间以发挥他们的能力。在很多日本公司中,这些问题都有相应的案例。

日本软件业的反思与发展

1、软件工厂与软件人员蓝领化,阻碍创新

在回顾日本软件产业发展历程的时候,识别出一些拐点是有价值的。在这些拐点代表的时间和地域,不同的管理决策、政府决策、教育决策都很有可能对产业的发展轨迹造成更积极的影响。其他国家的政策制定者可能会从这样的分析中获益。以下是日本软件产业可能获得更积极发展的建议性场景。其中的一些替代方案可能对日本的决策者更具现实意义。甚至是那些不太可能实现的场景,比如说普遍提升英语技能,即使在日本不太适用,但对于其他国家或许是更加现实的选择。

日本软件工业为IT服务领域在“软件工厂”工作的、具有适度软件技能的员工创造了“蓝领”职位,这在很大程度上阻碍了创新。如上文所述,软件工厂环境中的驱动力是交付时间、质量和成本目标,这是通过标准化的流程、工具以及模块重用实现的。这种结果虽然带来了重要的好处,但是却植根于日本公司未能成功的将硬件和软件区别对待。日本企业能否更早地认识到这种方法的局限性及其对利用软件创新潜力的限制?目前占主导地位的软件工厂模式反映了两个因素的叠加。首先是过度叠加,其次是过度定制。

2、1990年是日本定制化软件冒头的拐点

除了德国之外,大多数追求建立强大软件产业的国家并没有像日本一样强大的制造业。因此,避免“硬件中心”和“定制软件”的压力较小,然而仍然存在着优化外包份额的挑战。我们可以识别出一个在1990年代早期可能出现的拐点,或许会改写之后出现的大规模国内外包,以及大公司收缩IT能力的历史事实。在当时,很多大公司都在裁撤IT部门,转而把业务交给集成商做,这一行为的动力是缩减人力成本。

当时如果能够扛住缩减开支的压力,将IT视作潜在的增值泉源,那么IT能力就有可能发展成为今日大公司的核心能力之一。如果当时的大公司决定维持住自己的内部能力,那么就有更大的可能发现新IT的机会,从而开发出更多自用或商用的软件。即使在今天,日本IT行业普遍认为,日本公司的高层管理人员仍然不了解IT的价值创造潜力及其可能带来的竞争优势。凭借更强大的内部IT能力,公司将拥有更强大的内部声音,为IT政策提供信息、教育和游说高层管理人员。

日本原本可以从高层管理人员普遍参与的精英教育机构设立的软件转型相关课程中受益。至少,当工程学院在头两年不再需要教授文科课程时,这些学校可以而且应该选择建立有关新兴全球科学和技术趋势的精干课程。这肯定会提升年轻技术专家对IT革命的重要性和广泛影响的理解。在当前的全球环境中,在所有条件相同的情况下,具有强大内部IT能力的公司将会使整个经济体受益。因此,对于寻求IT行业发展的政策制定者而言,这里的教训是,通过教育使所有领域顶级机构领导者认识到IT价值创造能力是十分重要的。即使他们不打算开发自己的软件,他们所在的公司也需要有能力监控和评估快速发展的全球IT环境。同样,所有部门的主管都需要具备与IT专家充分沟通的能力,以更好地制定战略性IT采购和部署决策。

3、软件初创企业、新创软件部门都太弱

我们已经记录了日本独立软件产业的虚弱,尤其是初创企业的弱小,这是日本初创企业整体弱小的一种表现。在过去的15年中,日本政府一直试图以各种措施激励企业家精神,包括为初创企业提供更好的税收待遇、知识服务、简化办事程序、促进大学向私营企业的技术转移等。这些政策大都没有实现期望效果。相比之下,很难识别与消除体制障碍。

与之相关的是讨论过的大量日本公司通过创建新部门或分支机构进入新领域的做法。这种新瓶装旧酒的做法无益于创新,而新公司也不太可能触动母公司的利益。

在此背景下还涉及母公司与其供应商之间的垂直关系。日本和美国的学者都写了很多关于这些关系的文章,体现了所谓的“关系契约”。这些关系涉及与产品和服务供应商的长期市场交流,并基于相互信任,公司间学习和互惠。如果一个新的企业提出创新的解决方案(产品或服务)并试图将其推广到一家成熟的公司,那么成熟的公司很可能会转向其现有的供应商并鼓励甚至支持他们寻找可比的解决方案。他们将等待这样的解决方案出现而不是转向新的企业。这些实践在企业软件市场中尤为普遍。

与新企业合作通常是一项高风险的业务。他们的管理未经测试,他们可能无法提供可靠的交付,更不能提供他们承诺的交付,他们也许尚未合规。在这种环境下,企业客户往往不愿意对可能的新合作伙伴进行尽职调查。另一个相关的问题是,日本国内并购市场疲软,投资者缺乏退出机会。另外,还存在法律法规方面的阻碍。

相当多的论据可以支持这个观点:日本没有足够多的产品聚焦于软件,也没有足够多的软件专业人员聚焦于产品。这导致了对优秀软件架构师和设计者需求的匮乏。而初创公司中很流行的独立软件部门,并没有在日本经济的转型中发挥其美国同行所承担的角色。

这些意味深长的企业文化特点,最终会在二十年的时间里,形成一个深深的鸿沟,将美国与日本的软件产业彻底地拉开了距离。 返回,查看更多

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